Cтроительный портал

Наверное, многие помнят классическую формулу оплаты труда времен «зрелого социализма»: оклад плюс квартальная премия. При этом квартальная премия воспринималась, как неизбежная и неотъемлемая прибавка к зарплате (лишиться ее можно было, только совершив целую серию аморальных поступков. Общепринятый размер премиальных составлял 50% от оклада.
С тех пор мало что изменилось. Премия, по - прежнему, остается главным материальным стимулом труда рабочих и менеджеров. Правда, появились хитроумные методики расчета КТУ (зачастую в них могут разобраться только авторы), но суть проблемы не изменилась. Премия у нас выплачивается практически всем работникам и не связана с какими либо выдающимися успехами и достижениями. Не удивительно, что она воспринимается работниками, как неотъемлемая часть заработка, некая постоянная надбавка.
В некоторых российских компаниях размер премиальных выплат достигает 100% от основной заработной платы. Если в этих условиях попытаться придать премиям действительно стимулирующую роль, получится, что общий заработок работника может колебаться, скажем, от 500 до 1000 долларов в месяц. Это, во – первых, несправедливо, потому что в реальной жизни очень редко встречаются такие резкие перепады в эффективности труда. Во – вторых, мало найдется работников, которые согласятся трудиться в такой чрезвычайно неопределенной и конфликтной обстановке.
Кроме того, возникает вопрос: «А судьи – кто?». Бригадир, начальник участка, руководитель отдела? Но они тоже люди, со своими симпатиями и антипатиями и мнение их, в достаточной мере, субъективно.
Таким образом, премиальная система – это либо уравниловка, либо постоянные конфликты. Большинство руководителей, естественно, выбирают первое. Но причем здесь материальное стимулирование?
На Западе премии играют вспомогательную роль. Главным стимулом для интенсивного и эффективного труда там является карьера, продвижение по служебной лестнице. Ступенек в этой лестнице достаточно много и они вполне доступны (хотя, конечно, у каждого свой предел). В любом случае, добросовестный и старательный работник за свою служебную карьеру может повысить заработную плату в три, а то и в пять раз. Таким образом, каждая следующая ступенька достаточно привлекательна.
А что же премии? Да, премии есть. Обычно, они вручаются под Рождество и носят знаковый для работника характер. Если он получил большую премию, можно ждать скорого повышения. Если премия небольшая, руководство, в целом, удовлетворено результатами работы, но надеется на большее. Если же премия носит чисто символический характер (например, два билета в театр), работнику стоит задуматься о том, чтобы не потерять свое место. В небольших компаниях весомым материальным стимулом для менеджеров высшего звена считается участие в акционерном капитале.
Не забыты и моральные стимулы (у нас они долгое время считались «пережитками прошлого»). При входе в компанию помещены фотопортреты наиболее уважаемых сотрудников, внесших значительный вклад в развитие фирмы (это вовсе не похоже на «занесение на доску почета»). Отличившийся работник может рассчитывать на личную благодарность главы компании, на публикацию тематической статьи в местной прессе, ему предоставляется отдельный кабинет или персональное место парковки (для автомобилиста это, возможно, более важно).
Нужно сказать, что и в России многие строительные компании уже отошли от традиционной премиальной системы и стимулируют работников именно продвижением по служебной лестнице.
Как известно, на западе, практически, не существует злободневной для нас проблемы качества строительно – монтажных работ. Рабочий, допускающий брак, там просто не приживется, ему не место на строительной площадке. К сожалению, у нас совершенно другая ситуация. Немного найдется в Петербурге компаний, к которым нет претензий по качеству построенного жилья.
Как решить эту наболевшую проблему? Во – первых, качество работы должно быть решающим фактором при повышении классности рабочего (в дополнение к традиционным шести разрядам, целесообразно ввести квалификационные разряды 3а, 3б, 3с, 4а и так далее) и, соответственно, оплаты его труда. При выплате премий за сдачу объекта (здесь уже не может быть уравниловки), основой также должно стать качество работы.
Безусловно, нужны и моральные стимулы, ведь недаром старый русский Мастер просто не мог сделать плохую работу. Ему было стыдно перед людьми. А сегодня не стыдно. Не стыдно, потому что труд обезличен. Следовательно, необходимо поднять престиж мастерства. Трудовой коллектив должен знать в лицо и уважать лучших работников. Они могут стать примером для молодежи. Случаи недобросовестной работы также следует предавать гласности. Нужно надеяться, что коллектив по справедливости осудит работников, которые подрывают репутацию фирмы.

В прежние времена роль отдела кадров сводилась, в основном, к оформлению, новых сотрудников и ведению «трудового делопроизводства» (трудовые книжки, поощрения и выговоры, премии и тому подобное). Такая работа не требовала специальной подготовки.
Во многих строительных компаниях ничего не изменилось и по сей день. А ведь менеджер по персоналу в современном бизнесе – это одна их ключевых фигур дирекции. Разве кадры менее важный производственный фактор, чем финансы или оборудование? Если есть директор по финансам, директор по строительству, то должен быть и директор по персоналу. Нужно сказать что, на Западе значительная часть руководителей компаний выросла из кадрового менеджмента.
Менеджер по кадрам отвечает не за прием и оформление работников, он отвечает за кадровую политику. А кадровая политика включает:
1.планирование потребности в кадрах (персонал, рабочие);
2.набор сотрудников, сотрудничество с рекрутерскими фирмами;
3.аттестация (оценка) работников, планирование их карьеры;
4.организация системы повышения квалификации сотрудников;
5.разработка системы материального и морального стимулирования.
Менеджер по персоналу должен хорошо знать ведущих сотрудников фирмы со всеми их достоинствами и недостатками. Его мнение может оказаться решающим при выборе наиболее достойного кандидата на замещение той или иной ключевой позиции в компании. Если придется искать кандидата за пределами фирмы – это, по большому счету, недоработка менеджера по персоналу (не подготовил смену).
Такая ответственная работа требует специального образования (деловая этика, социальная психология, маркетинг на рынке труда, правовые аспекты трудовой деятельности). В России обучение обычно осуществляется на уровне магистерских программ, рассчитанных на 2 – 3 года.

На Западе считается, что нормальный, естественный уровень текучести кадров составляет от 5 до 10%. Если текучесть кадров более 10%, ситуация рассматривается, как тревожная. В большинстве российских строительных компаний текучесть кадров превышает 20%, встречаются и цифры в 30 – 40%. Такое положение можно оценить только, как кадровую нестабильность.
Что такое высокая текучесть кадров? Во – первых, это снижение общей квалификации трудового коллектива, потому, что уходят, как правило, лучшие работники, а остаются невостребованные на рынке труда середняки. Во – вторых, это постоянные и высокие затраты времени и средств на подбор кадров. И самое главное, коллектив, где ежегодно меняется треть сотрудников, где все производственные и социально – психологические связи нестабильны, напряженны и переменчивы, просто не может быть экономически эффективным и высокопроизводительным. И уж тем более, здесь не приходится говорить о преданности фирме и воспитании корпоративного духа.
Мало кто будет спорить, что высокая текучесть кадров – это плохо. Возникает другой вопрос – как ее снизить и свести к минимуму. Прежде всего, нужно понимать, что ваша компания всего лишь маленький островок в безбрежном море, которое называется рынком труда. И если у Вас есть молодой, высококвалифицированный и перспективный сотрудник, то на него найдется немало охотников среди других работодателей.
Существует простая, но очень верная поговорка – «рыба ищет, где поглубже, а человек, где получше». Так, что Ваша задача предельно ясна – сделать так, чтобы «получше» было у Вас. А это значит, что у Вас достаточно высокий, конкурентоспособный уровень оплаты труда… Что у Вас есть четкая и понятная перспектива карьерного роста, есть возможности для повышения квалификации… Что сотрудник работает с современной техникой и в комфортных условиях, что ему предоставляется достаточный простор для творчества, что у него развернутый «социальный пакет» (медицинская страховка, льготный отдых и спортивно – оздоровительные услуги, дополнительное пенсионное обеспечение, льготы по приобретению жилья). И, наконец, очень важно, чтобы в вашей компании был здоровый коллектив и хороший морально – психологический климат.
Если все это есть, Вы можете быть спокойны, из такой фирмы никто по собственной воле не уйдет. Конечно, потребуются серьезные затраты, но тут уже Вам выбирать – стоит ли экономить на кадрах.
Еще одна причина текучести кадров – увольнение «нерадивых» сотрудников. Разумеется, от недисциплинированных и не справляющихся со своими обязанностями сотрудников необходимо избавляться, но надо понимать, что каждое такое увольнение – это, прежде всего, кадровая ошибка администрации. Зачем было принимать на работу бестолкового человека? Нет, он способный, но нерадивый? Но почему он стал нерадивым? Может быть, Вы ему слишком мало платите? Может быть, он не видит перспектив для роста? Может быть, вначале он очень старался, но это не было замечено? Одним словом, тут есть о чем подумать.
Существует довольно таки устойчивое заблуждение, что на западе люди «выкладываются на все 100%», потому что они боятся оказаться на улице. На самом деле, это совсем не так. Никогда, со времен египетских пирамид, кнут не был стимулом к продуктивному труду. Современное, высокотехнологичное производство требует спокойствия и уверенности в своих силах. Страх тут плохой помощник. Люди работают с максимальной отдачей только тогда, когда у них есть действенные материальные и моральные стимулы. Так, что «показательные» увольнения – это прямой путь к дезорганизации производства.
Конечно, бывают ситуации (например, значительное сокращение объемов подрядных работ), когда увольнений трудно избежать. Но и в этих кризисных ситуациях нужно стремиться к сохранению производственного коллектива, к минимизации кадровых потерь (прекращение приема новых работников, отмена сверхурочных работ, переход на неполный рабочий день, введение неоплачиваемых отпусков). Тяжелые времена пройдут, и ваша компания вновь будет работать в полную силу… Если Вы сохранили кадры.
В тех случаях, когда сокращения штатов не удается избежать, социально ответственная компания должна позаботиться о тех сотрудниках, с которыми она вынуждена расстаться (достойные выходные пособия, досрочный выход на пенсию, содействие в трудоустройстве увольняемых). На самом деле, это не благотворительность, а страховая составляющая «социального пакета», помогающая «сохранить лицо фирмы».

В отличие от профессионально – технического и высшего образования, система повышения квалификации специалистов на сегодняшний день практически полностью построена на коммерческой основе. Имеются и учебные центры при ВУЗах строительного профиля и специализированные учебные центры, такие как Северо–Западный институт повышения квалификации, Центр развития делового образования при Санкт–Петербургской торгово–промышленной палате. Предлагаются самые различные формы обучения: тематические семинары, деловые игры, тренинги с выездом на предприятия. Привлекаются лучшие преподаватели, в том числе имеющие большой практический опыт, используется наиболее современное учебно–производственное оборудование.
Значительный вклад в повышение квалификации работников строительного комплекса вносят западные фирмы, производящие новые строительные материалы («КНАУФ ГИПС КОЛПИНО», «АТЛАС» и другие).
Одним словом, строительные компании имеют все возможности для эффективной работы по повышению профессионального уровня инженерно – технических специалистов. К сожалению, эти возможности используются далеко не полностью. Многие руководители еще «по - советски» воспринимают повышение квалификации, как «неизбежное зло», отвлекающее их работников от производства. Нередки случаи, когда «повышение квалификации» сводится к формальной выдаче дипломов и свидетельств. Разумеется, при этом работников «отрывают» от производства никак не чаще, чем раз в «положенные» пять лет (только 30% Петербургских строительных компаний практикуют ежегодное повышение квалификации специалистов)..
В то же время на Западе непрерывное обучение работников считается неотъемлемой частью производственного процесса и бизнеса в целом. Ведь на самом деле речь идет не о повышении, а о поддержании необходимой квалификации рабочих и менеджеров вслед за стремительным развитием научно – технического прогресса и методов управления. Каждый работник, как минимум, две недели в году проводит «за партой». Топ - менеджеры не менее 30% своего рабочего времени посвящают обучению персонала.
Преобладающей формой обучения являются внутрифирменные курсы повышения квалификации, где в качестве преподавателей выступают как приглашенные специалисты, так и наиболее опытные (авторитетные) работники компании. Такой подход позволяет максимально приблизить обучение к практическим потребностям компании с учетом перспектив ее развития.
Помимо традиционных лекций, широко используется метод «кейсов» (по сути деловых игр), при котором излагаемый материал «проигрывается» на конкретных производственных ситуациях. Значительное внимание уделяется современным методам управления, этике деловых отношений. Каждый работник раз в 3 – 4 года проходит фундаментальное обучение с отрывом от производства в специализированных образовательных учреждениях.
Нужно сказать, что и у нас ряд современных, динамичных и растущих строительных компаний, таких как «ЛенСпецСму», «Компакт» и другие, очень ответственно и серьезно подходят в проблеме профессионального роста своих работников. Там повышение квалификации считается главным условием эффективной и качественной работы.
Разумеется, повышение квалификации специалистов немыслимо без постоянного самообразования. Это только толчок к движению вперед, к «сияющим вершинам знаний». Если работник не будет посвящать хотя бы 6 – 8 часов в неделю изучению технологических и управленческих нововведений, он неизбежно отстанет от жизни. Сегодня знания стареют очень быстро.
Повышение квалификации тесно связано с планированием карьеры и продвижением кадров. Если работник будет уверен, что новые знания помогут ему подняться на следующую служебную ступень, он не станет жалеть времени и сил на учебу.
На наш взгляд, наиболее актуальными направлениями повышения квалификации сегодня являются: новые технологии строительства, новые строительные материалы, тендерные процедуры, бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности предприятий.
Что касается повышения квалификации рабочих кадров, то такие услуги предлагают и ПТУ, и негосударственные учебные комбинаты и частные образовательные фирмы. Конкуренция довольно жесткая, цены не слишком высокие (200 – 300$ за трехмесячный курс обучения). Однако значительная часть строительных компаний не проводит систематическую работу по повышению квалификации рабочих кадров (около 30% компаний в Петербурге вообще не практикуют переподготовку рабочих). Многие руководители по – прежнему надеются на привычное «наставничество», которое давно уже не отвечает требованиям стремительно развивающегося технического прогресса.

Как говорилось выше, подбор новых работников, в особенности управленческого персонала, требует значительных затрат времени и средств. Но найти работника – еще полдела, нужно, чтобы он «прижился» в коллективе. А это очень сложный и даже болезненный процесс. Так, текучесть кадров максимальна именно в первые три месяца работы, через полгода она снижается в два раза, через год – в четыре раза. Если говорить о рабочих, то уровень травматизма у новичков в пять раз выше, чем у работников со стажем.
Возникает вопрос – что можно сделать для ускорения адаптации новых работников (ведь адаптация связана и с экономическими потерями). Во – первых, об этой проблеме следует подумать еще на стадии отбора (у каждой организации свои традиции, своя культура, свой стиль и не каждый сможет к ней приспособиться). Далее, претендент должен как можно больше знать о компании, ее целях и перспективах. И о своих перспективах тоже (завышенные ожидания отнюдь не способствуют успешной адаптации). Он должен хорошо понимать чего от него ждут, с какими трудностями ему придется столкнуться.
Разумеется, очень многое зависит от коллектива (это касается как коллег и подчиненных, так и руководства). Нужно, чтобы новый работник разобрался в делах фирмы, проникся ее интересами, почувствовал уверенность в собственных силах. На первых порах трудно ожидать от него максимальной производительности и эффективности. Одним словом, прежде, чем новичок начнет с полной отдачей работать на фирму, фирма должна хорошо поработать на него.

Несмотря на все преимущества продвижения «своих» работников, в ряде случаев, приходится прибегать к внешнему рынку труда. Российские строительные компании, как правило, используют традиционные методы подбора кадров: рекомендации сотрудников фирмы, рекомендации партнеров по бизнесу, размещение объявлений в печати.
В то же время на Западе наиболее распространенным методом подбора работников (в особенности управленческого персонала) является сотрудничество со специализированными рекрутерскими агентствами (их называют «охотниками за головами»). Задача таких фирм (иногда их годовой оборот достигает миллиардов долларов) – поиск, выявление высококвалифицированных, перспективных менеджеров, неудовлетворенных условиями своей работы (недостаточно высокая зарплата, не устраивает содержание труда, нет реальных перспектив для профессионального роста).
Конечно, сотрудничество с рекрутерскими фирмами требует серьезных затрат (так, с США на подбор одного топ – менеджера затрачивается, в среднем, более 30 тысяч долларов), однако эти расходы вполне оправданы, поскольку, во – первых, значительно расширяется сфера поисков кандидатов на вакантные места (больше того, поиск приобретает качественно иной уровень – он становится целенаправленным и системным) и, во - вторых, рекрутерские агентства проводят большую черновую работу по предварительному отсеву претендентов (они выполняют профессиональное и психологическое тестирование, проверяют знание иностранных языков, навыки владения персональным компьютером, навыки деловой переписки).
В принципе, возможно два варианта сотрудничества с рекрутерскими агентствами.
1. Агентство по запросу заказчика предоставляет ему необходимую информацию о потенциальных кандидатах на вакантную должность из накопленной базы данных. На этом работа агентства заканчивается.
2. Агентство, на основе требований к претендентам, сформулированных заказчиком, проводит целенаправленный поиск и предварительный отбор кандидатов. Обычно заказчику, в итоге, представляют от 3 до 10 претендентов (в зависимости от полноты и точности запроса).
Второй вариант, конечно, более дорогостоящий, но вместе с тем, он дает гораздо больше шансов найти подходящего специалиста. Кроме того, агентство избавляет заказчика от трудоемких предквалификационных процедур. Разумеется, этот вариант эффективен только при условии, что требования заказчика сформулированы исчерпывающим образом и адекватно восприняты агентством. В противном случае, достаточно велика вероятность пропустить перспективного кандидата.
Нужно сказать, что метод подбора специалистов с использованием рекрутерских фирм приобретает все большую популярность на российском рынке труда. В Петербурге ежегодно уже делается около 3000 заказов на поиски необходимых работников, однако при этом более половины агентств подбирают только управленческий персонал среднего уровня.
К сожалению, за последние годы в Петербурге появилось много «пустых», малоквалифицированных и, зачастую, недобросовестных агентств по подбору кадров. Каковы отличительные признаки «серьезного» агентства? Во - первых, оно должно иметь солидный «послужной» список (ведущие фирмы выполняют более 100 заказов в год), во – вторых, уважающие себя агентства обязуются бесплатно заменить кандидата в течение испытательного срока, который может достигать 6 месяцев, а в случае неудачной замены – вернуть выплаченный заказчиком гонорар (обычно гонорар агентства составляет 20 – 25% от годового дохода привлекаемого сотрудника). Кстати говоря, разумно поставить размер гонорара агентства от времени, затраченного на поиски подходящего кандидата (чем быстрее будет замещена вакансия, тем меньше экономические потери заказчика).
На сегодняшний день в городе существует только одно агентство – «Петростимул», специализирующееся исключительно на подборе работников для строительных компаний. За год оно заполняет около 800 вакансий, в том числе 400 рабочих, 300 единиц среднего технического персонала и 100 руководящих работников. При необходимости, рабочие подбираются полностью укомплектованными бригадами. Агентство осуществляет серьезное профессиональное тестирование, проверяет рекомендации работников.
В настоящее время с рекрутерскими агентствами сотрудничает не более 50% строительных компаний, так что в этом направлении имеются значительные резервы.
Каждый человек – загадка, и это в полной мере относится к человеку, которого Вы нанимаете на работу. Итак, он пришел вовремя, минута в минуту, он широко улыбается, он много и увлекательно говорит о новых технологиях монолитного домостроения… Вы думаете, «да это просто находка» и без колебаний принимаете его на вакантное место. Проходит время и выясняется, что он постоянно опаздывает, что он не умеет ладить с людьми. Вдобавок он рассорился со старыми, проверенными поставщиками и «протащил» нового («конечно, дороговато, но зато качество!»). И это «качество» обязательно выйдет Вам боком… Разумеется, через два – три месяца Вам удастся избавится от этой «находки», но крови будет попорчено много.
Так может быть не надо жалеть времени на то, чтобы как следует проверить претендента. Ведь это человек, от которого во многом зависит Ваш бизнес. На западе это делается примерно следующим образом.
1.Вначале претендент на ответственную должность беседует с менеджером по кадрам (он должен хорошо разбираться в людях).
2.Затем следуют беседы кандидата с членами администрации фирмы с последующим обсуждением впечатлений о кандидате. Затем…
3.Беседа кандидата с главой фирмы по телефону.
4.Беседа кандидата с главой фирмы при личной встрече.
5.Беседа кандидата с главой фирмы в его (кандидата) доме, в присутствии жены и детей.
6.Беседа кандидата с главой фирмы в неформальной обстановке.
7.Сбор информации о кандидате из внешних источников.
8.Беседа кандидата с 2 – 3 бизнесменами, знакомыми главы фирмы.
9.Посещение кандидатом мастера (опытного специалиста) по профилю его будущей работы.
10.Посещение кандидатом консультанта по промышленной психологии (ряд американских компаний с согласия претендента используют «детектор лжи»).
Лично я устал от одного перечисления, а каково кандидату? Однако, через такое сито негодный специалист вряд ли проскочит.
Конечно, у нас другие традиции и другой менталитет. Большинство российских претендентов сойдут с круга еще на 3 – 4 этапе проверки. Тем не менее, три стадии испытаний, наш взгляд, совершенно необходимы.
1.Предварительная (но обстоятельная) беседа кандидата с руководителем отдела кадров (он должен хорошо разбираться в делах фирмы и быть хорошим психологом). Ряд бесперспективных кандидатов может быть отсеян уже на этом этапе.
2.Собеседование (в форме деловой игры) с членами конкурсной комиссии (в нее должны входить руководящие работники компании и будущие коллеги испытуемого по бизнесу (менеджеры одного с кандидатом уровня). В этой деловой игре целесообразно обкатать как типичные, рядовые производственные ситуации, с которыми столкнется претендент, так и экстремальные, внештатные ситуации. По результатам испытаний целесообразно выставить каждому претенденту усредненную балльную оценку (например, в баллах от 1 до 10). Это облегчит последующее сопоставление кандидатов.
3.Беседа претендента с непосредственным начальником или главой фирмы (для менеджеров высшего звена). В ходе беседы могут быть заданы следующие «базовые» вопросы:
Почему Вы оставили прежнюю работу? Что именно Вас не устраивало?
Почему Вы выбрали нашу компанию, что Вы о ней знаете?
Какого рода работа Вас больше привлекает?
Каковы Ваши цели, на какую карьеру Вы рассчитываете? Какую заработную плату Вы хотели бы получать?
Каковы Ваши увлечения вне работы? Расскажите о своей семье.
Основными задачами оценки претендента являются:
- оценка компетентности, умения разрешать нестандартные производственные задачи;
- оценка профессионального опыта, умения работать с людьми;
- оценка моральных качеств, порядочности, преданности фирме (в будущем).
Настораживающими фактами в поведении кандидата считаются:
- излишняя самоуверенность;
- неумение излагать свои мысли;
- отсутствие продуманного плана карьеры;
- недостаток искренности, «поддакивание», явное стремление понравится работодателю;
- завышенная самооценка, неадекватные запросы по заработной плате;
- стремление к самооправданию (во всех неудачах виновато бывшее начальство и бывшие коллеги).
В любом случае, даже при самом благоприятном впечатлении от претендента, очень полезна его оценка со стороны бывших коллег по работе (чтобы как следует узнать человека надо съесть тот самый «пуд соли»). Также абсолютно необходим достаточно продолжительный испытательный срок, позволяющий в реальной рабочей обстановке выявить все достоинства и недостатки нового работника.
Особое внимание на западе уделяется найму «ключевых специалистов» (например, директор филиала, директор по строительству, директор по персоналу), от которых во многом зависят те, или иные направления бизнеса. Здесь применяется особый подход. Во – первых, специалисты такого уровня наперечет, они у всех на виду, поэтому нет нужды прибегать к помощи рекрутерских агентств. Переговорами с «ключевыми специалистами» обычно занимается непосредственно глава фирмы. Заполучить такого менеджера считается большой удачей, важным событием в развитии компании.
«Ключевой специалист» получает право на формирование своей управленческой команды, в том числе и за счет привлечения сторонних специалистов (возможно из прежней фирмы). Здесь речь идет уже не об адаптации нового менеджера к коллективу, а, скорее об адаптации коллектива к «ключевому специалисту».
При найме рабочих эффективным методом является проведение пробных (испытательных) работ с оценкой их результатов линейными менеджерами (мастера, начальники участков) и наиболее опытными профессионалами из рабочих компании.

В предыдущем разделе говорилось о том, что кандидатов на вакантные должности нужно искать, прежде всего, в своей компании. Однако, при этом возникает вопрос – а кого же именно «двинуть» наверх? Конечно, претенденты всегда есть, но… У Ивана Петровича маловато опыта, Петр Олегович отстал от жизни, его профессиональные знания сильно устарели, Лев Израилеевич всем хорош, но здоровье слабовато (все выходные проводит у телевизора в теплых тапочках), Леонид Измайлович здоров, как бык, но не умеет ладить с людьми, и так до бесконечности…
В результате уставшее от споров руководство выбирает Петра Олеговича – может, он звезд с неба не хватает, зато надежен и послушен, спорить не будет. И вообще, «старый конь борозды не портит». Остальные претенденты разочарованы и подавлены – когда еще им представится другой шанс на повышение. Некоторые начинают посматривать на сторону – возможно, там их оценят по достоинству.
А ведь все может быть по другому. Представим себе, что каждый специалист - управленец ежегодно проходит аттестацию, в которой участвуют и руководители, и подчиненные, и коллеги. Оценка проводится по основным критериям, отражающим эффективность работы и потенциал сотрудника.
1. Профессионализм, компетентность.
2. Организаторские способности, умение работать с людьми.
3. Инициативность, креативность (творческое начало), способность решать нестандартные задачи.
4. Дисциплина, ответственность, преданность фирме.
5. Здоровье, работоспособность.
Примечание. Разумеется, этот перечень может быть изменен и продолжен в соответствии со спецификой фирмы и вакантной должности.
По каждому из критериев экспертами проставляются балльные оценки от 1 до 10. В результате, выводится итоговый средневзвешенный рейтинг оцениваемого специалиста. Веса критериев должны отражать их значимость для комплексной оценки эффективности работника.
А дальше все просто, прозрачно и понятно. Если специалист получил оценку ниже 5 баллов, нужно подумать о его соответствии занимаемой должности (разумеется здесь не идет речь о сотрудниках старшего поколения, которые иногда уже просто не могут работать, как раньше). Если рейтинг от 5 до 8 баллов, значит специалист вполне соответствует занимаемой должности, но о повышении думать еще рано. Если же рейтинг специалиста больше 8 баллов – он явный кандидат на повышение.
Важно отметить, что повышение вовсе не обязательно означает переход на следующий уровень управленческой иерархии. На каждой позиции целесообразно ввести, по крайней мере, три градации (например, бригадир третьего, второго и первого класса и так далее). При таком подходе, у работника впереди будет не менее 10 ступеней карьеры, он постоянно находится в движении, развитии. У него всегда есть стимул к эффективной работе. Даже если работник не стремится продвинуться на следующий управленческий уровень (не чувствует сил и способностей, преобладают «некарьерные интересы»), он все равно будет стремиться к «первому классу». И уж во всяком случае, не захочет пойти на понижение.
Ежегодная аттестация должна стать основой планирования карьеры работников. Петр Олегович, получив свои три балла за компетентность, надолго забросит детективы и засядет за специальную литературу. А руководство поможет ему и отправит на курсы повышения квалификации. Леонид Измайлович всерьез возьмется за Дейла Карнеги. Лев Израилеевич сменит теплые тапочки на кроссовки и будет целыми днями «наматывать круги» в соседнем парке. А если у него серьезные проблемы со здоровьем, фирма должна помочь с лечением. Хуже всего Ивану, но ведь молодость – это единственный недостаток, который быстро проходит. Кроме того, его можно временно перевести в смежный отдел, можно послать на стажировку в Японию…
Конечно, не нужно доходить до «аттестационного абсурда». Что такое «финансовый директор второй категории»? Непонятно. Надо ли его аттестовать? Наверное, не надо. Не тот уровень. Если не справляется, придется искать другого. Кроме того, результаты аттестации целесообразно доводить только до аттестуемого и до руководства (отдела кадров). Коллегам совсем не обязательно знать о недостаточной компетентности Петра Олеговича или слабом здоровье Льва Израилевича.
Система ежегодной аттестации должна распространяться и на рабочих. Здесь можно предложить следующие основные критерии.
1.Качество работы.
2.Производительность.
3.Инициативность.
4.Исполнительность, дисциплина.
Для рабочих целесообразно ввести не менее 10 разрядов, чтобы они имели возможность каждые три – четыре года передвигаться на следующую квалификационную ступень с соответствующим повышением оплаты труда. В аттестации могут участвовать мастера (прорабы), начальник участка и товарищи по работе. Гласность результатов, в этом случае, наверное, не помешает.
Следует отметить, что в ряде российских строительных компаний система регулярной аттестации кадров уже внедрена и приносит хорошие плоды.